激励本是心理学术语，意指激发人的行为动机的心理过程。激励用于管理和组织行为学中，是指通过各种有效方法去调动人的积极性和创造性，改变人的活动方式，使之奋发完成组织的任务与目标。近年来,在审计干部队伍中还存在活力不足、动力不够、实力紧张、潜力有限等深层次的矛盾。要解决上述问题，必须大力倡导探索创新的风气，加强对审干部队伍激励机制问题的研究。
一、当前激励工作存在的问题及原因分析
从审计机关人事工作实际看，现行干部激励工作主要存在以下问题：
(一)部分机构设置不科学，人力资源配置不合理。现行审计机关部分机构及其内设机构设置、职能配置不科学，存在职能交叉和重叠现象，另受社会环境、管理水平和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成人力资源配置不合理，为干部激励问题带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象较为严重；二是责、权、利不均衡，无法制定出相对公平、科学、合理、实用的干部绩效考评体系。
(二)职务晋升之路相对较窄，干部缺乏追求进步的动力和热情。职务晋升始终是干部激励重要的手段之一。但审计机关现行的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。受体制约束，审计部门越是到基层，行政规格越低，干部的职务晋升之路越是窄，严重制约了基层，特别是行政级别和规格较低机构的干部不断追求进步的积极性；同时，如果一个单位在用人上导向作用不明确，让大家觉得不能以正确的方式追求职务的晋升，更会伤害绝大多数干部的积极性和感情，削弱他们积极向上的动力，给干部队伍管理带来困难。
(三)干部缺乏交流,轮岗面不宽，职业发展受到限制。一是《公务员法》规定了轮岗的重点是担任领导职务的公务员及个别特殊岗位的公务员，没有重视一般人员的职业发展；二是现行领导干部之间未按规定进行规范化、制度化的轮岗交流，不能有效激发出领导工作的创新性，领导水平提升较缓慢；三是受审计机关管理体制限制，地方党委、政府难以将审计系统人员纳入当地轮岗交流发展规划，不能促进系统内人员的成长和发展。
(四)干部绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是干部管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对干部进行“德、能、勤、绩、廉”简略性地定性考评，考核结果有失详细、公允；二是现行的各项考核制度缺乏规范性、科学性、实用性，很难对审计人员进行科学、有效的考核约束；三是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水；四是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式。
(五)重“管理”、轻“开发”，干部队伍潜能难以发掘。现行干部人事管理不是以如何激发人的工作热情、调动积极性和创造性，与时俱进提高人的素质，始终高标准、高质量完成工作任务的“人力资源（或人力资本）开发”为目标，而是以如何使人被驯服、顺从管理、不闹事、能应付工作的“人事管理”为目标。无论是政策的制定，还是具体的实践操作，重干部人事“管理”，轻人力资源潜能“开发”，绝大多数干部的思想和行动很难与单位发展目标产生“共振”，潜能难以发掘，无法做到“适人所适”，整体效率低下。
(六)激励形式单调、缺乏创新。目前实施的激励形式，以内容为标准可以分为两类：一类是物质激励，主要作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足。如增加或减少福利和津、补贴，以及随着职级晋升而引起的物质利益的变动等；另一类是精神激励，主要作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足，如口头表扬、授予荣誉称号以及职务晋升带来的精神满足等。著名心理学家AH•马斯洛的需求层次理论指出：作为个体的人，从低到高依次有五个方面的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、被尊重的要求、自我实现的需求等。长期以来，干部激励机制固于传统的模式，满足干部物质、精神的较低层面的需求，缺乏创新，没有与培育、开发高层次审计文化结合起来，没有与引导审计干部树立正确的世界观、人生观、价值观进而实现其个人的全面而自由的发展统一起来。创新审计干部激励机制，要求建立充分体现奖优、罚懒、治庸、惩贪的人事管理机制，尤其是在干部录用、晋职、奖惩、出口四个环节全面引入竞争激励机制。近年来虽然在干部录用上全面实施“凡进必考”，在干部选拔任用上大力推行竞争上岗的竞争激励制度，取得了一定成效，但仍存在竞争激励不足、范围偏小的问题。审计系统选人渠道不宽，用人视野狭隘，优秀人才难以脱颖而出，干部选拔工作总体上仍处于半封闭化状态，缺乏公开、公平、公正的长效工作机制。在干部福利待遇、评先表模、学习培训、考核任用等方面仍存在干多干少一个样、干好干坏一个样的现象，出现竞争激励中的平均主义。
上述问题的存在受多方面因素影响：一是素质因素。干部队伍素质参差不齐，少数干部素质明显偏低，不能适应当前审计发展的需要。二是体制因素。受审计业务工作的影响，客观上忽视了对激励机制问题的研究。三是法制因素。公务员法中，只对应奖励和处分的类型和等级进行列举，对其所应采取的程序、方法未给予相应规定，实际操作时无所适从。四是观念因素。适应形势要求，从2001年开始，审计系统大幅度进行机构改革，取得了显著成效，但在此过程中对干部激励机制认识不足，重视不够，改革力度不强，未能形成强烈的研究热潮和舆论氛围。
二、如何做好新时期地激励工作
(一)更新管理理念，提升队伍整体素质。充分认识造就高素质干部队伍对审计事业可持续发展的基础性、战略性作用，更新传统的干部人事管理理念，树立科学的人力资源管理理念，更加重视“人”是“事”的动力因素，有了人的动力和潜力才能发挥出“资源”效应，因为资源是有限的，因而更重视对这一特种资源的持续运用，即为了合理地应用而持续地培养开发，从而将干部人事管理从传统的重管理、轻开发，转移到重开发、用开发促进管理上来，提升审计干部队伍整体素质。
(二)优化机构设置，合理配置人力资源。积极探索审计部门内设机构设置办法，按照科学、精简、效能的原则，精简部分内设机构，合理划分、配置机构职能，再根据机构职能和业务量的大小，公平、合理设定工作职位，明确工作职责和相应的标准、具体的定量与定性相结合的考评办法。根据职位要求，合理配置人力资源，营造良好公平的竞争基础和环境。
(三)推进人事改革，优化干部队伍结构。从建立领导干部队伍“新陈代谢”机制出发，推进干部人事制度改革，以与时俱进提高领导干部队伍素质，优化领导干部结构。一是按照中央规定，推行领导职务任期制；二是尊重领导干部成长规律，坚持“以能力为本”、“以工作业绩为本”，消除现行领导干部单纯凭学历、年龄、身份、甚至地域带来的种种弊端，营造正常、科学、合理的领导职务晋升秩序；三是坚持正确的用人导向，按照《党政领导干部选拔任用工作条例》，用科学、合理的方法和优良的作风公开、公平、公正选拔领导干部，促进优秀人才脱颖而出，不断优化领导干部结构，激励广大干部求真务实、勤奋工作、努力学习、追求进步，促进审计事业发展。
(四)深化薪酬改革，更新收入分配制度。一是在“奖先评优”工作制度化、规范化基础上，统一确定《公务员法》中不同奖励类别的物质奖励标准，并根据社会经济发展水平适时调整标准，充分发挥奖励的激励作用。二是争取党委政府支持，积极推行、规范审计人员能级管理，科学合理地确定相应的能级工资体系，努力消除个人分配上的平均主义。
(五)严格绩效考核，完善目标责任制度。传统的人事管理，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况作出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。绩效考核要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地作出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，使考核制度化、规范化从而不带个人感情色彩地判断每个人的实绩。在绩效考核中应着重做好以下工作：一是完善目标考核体系。目标考核体系的确定要处理好目标涵盖性与代表性、稳定性与动态性之间的关系，防止出现形式主义的现象。二是完善绩效考核办法。考核在激励机制实施过程中发挥了基础性、导向性、激励性和监督性功能，要始终强调公正原则，考核的条件、标准、方法和手段应当科学合理。考核与评价中务必做到全面、客观、公正，对被考核人的表现、业绩的测评设计要简洁明了，尽可能用信息化手段自动生成考核结果，减少人为因素。三是提高考核结果的综合运用水平。将考核结果要作为选拔任用的依据，也要与物质待遇紧密挂钩。
(六)繁荣审计文化，加强职业道德建设。在一种“人人受重视、个个被尊重”的文化氛围中，审计干部将产生强烈的责任感和巨大的创新精神，审计文化把审计干部的价值观统一起来，通过目标激励、奖惩激励、领导行为激励等方式，给干部以无形的驱动力。爱岗敬业、公正执法、廉洁奉公是审计干部职业道德规范的主要内容，也是对审计干部的基本要求，把审计文化建设和职业道德建设有机结合起来，教育干部立足本职，勤奋工作，干一行，爱一行，钻一行，精一行，在平凡工作岗位上做出一流业绩。当前，应在不断完善现有各项政治、业务学习教育培训制度的基础上，建立健全以审计文化建设为主要内容的学习教育培训激励机制，规范化、制度化、创造性的开展干部学习教育培训工作，培养干部对审计职业认同感和归属感。
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