近年来，为进一步提升审计工作质量，规范审计执法行为，强化内部管理，体现奖优罚劣原则，各地基层审计部门积极探索绩效考核办法，主要做法多是通过对审计各环节各岗位工作数量、工作质量、工作成效进行综合绩效考核，以充分调动审计干部工作积极性，提高审计工作效率。由于审计业务的特殊性，各地审计绩效考核还存在一些问题，很难适应实际工作的要求。如何设计较好的审计绩效考核体系，完善基层审计考核，仍然是各级审计机关值得进一步探讨的重要课题。
一、基层审计绩效考核中存在的主要问题
1、考核不能涵盖所有岗位和人员
目前有的基层审计部门只对审计一线岗位的人员实行绩效考核，其它岗位，因在一个单位只有个别干部从事，缺乏可比性，加上工作的数量、质量具有不稳定性和难以量化的特点，并没有纳入绩效考核，一般是按其他干部的平均分计算，这样的考核因未实现全面考核而显失公平，不利于调动干部的积极性。
2、考核实行扣分制，不利于鼓励干部创造性地开展工作
考核指标基本是根据工作规程和操作标准的具体要求设计的各项可量化的指标，以扣分为主要方式，达不到要求的有一项扣一项相应的分值，缺少加分指标，不利于鼓励干部发挥潜力，争优创先。
3、指标考核到人，不利于团结协作，发挥整体力量
审计工作有其特殊性，特别是遇到复杂的大项目，单枪匹马是很难取得胜利的，需要集中力量，集中智慧，统一行动，才能彻底查深、查透。指标考核到人，不利于团结合作，发挥整体优势。
4、考核方案公布不及时，广大干部难认同
有些单位的具体考核方案经过反复讨论、修改、审批等环节，等公布时已半年过去，但考核还是从年初开始执行，造成部分干部上半年的工作因无参照标准而未达到考核要求，因此而被扣分的干部心里不服气，这样的考核不仅得不到大家的认可，还容易引起干部的抵触情绪，与考核目标背道而驰。
5、考评过程欠透明，考核结果有失公正
有的单位考核过程简单化，仅仅由领导或考核小组根据掌握的有限资料进行考核打分，而他们客观上因不熟悉每个岗位的具体情况，加上没有有效的纠错机制，容易使考核结果产生偏差，有失公正，导致严重挫伤干部的工作热情。
6、对审计人员的学习和成长缺乏必要的认识和重视
多数考核方法只注重眼前效益，指标的设计多为项目个数、收缴金额等易量化的指标，而对部门和人员的学习、成长等见效慢、有利于提高部门综合实力和人员素质的指标却很少涉及。
二、完善基层审计绩效考核的建议
1、考核范围覆盖所有岗位，体现考核的公平性
具体体现在三个方面，一是适用范围全面，考核办法要适用所有干部，包括审计前勤岗位和后勤各岗位。二是考核内容全面，既要包括综合管理，也要包括业务管理；既要有日常考核，又要有年终考核；既要有综合考评，又有单项奖励。三是考核环节全面，渗透到日常工作的每个方面和环节。以审计前勤岗位为例，既有涉及到从审计、送达、执行、结案、资料归档等时限方面的指标，审结项目数、查处大要案数、查处金额等数量指标，又要有结案率、入库率、处罚面、处罚率、证据材料的规范性、执法文书使用的规范性、执法程序的合法性、案卷质量的标准化等质量指标，还要有审计建议、案例分析、大要案报告、审计信息、调研文章、计划总结、阶段性工作、安全卫生、学习教育、计算机规范操作等各环节各方面的指标。在考核审计质量时，既要有对审计岗位各环节的考核、又要有对复核岗位的考核。只有注重了绩效考核的全面性，才能更充分体现绩效考核的公正性，才能得到每个干部发自内心的高度认可和支持。
2、考核实行扣分制，另设单项奖励制度
对必须达到的工作标准和要求，可以将扣分定为基本形式。分值的设定原则是兼顾该项目在整体工作中的重要性、所占工作量及达到要求的难易程度，经集体酝酿，并充分征询全体干部的意见后确定并公布。在考核时，发现不符或没有达到具体要求和标准的，要按照规定进行扣分。扣分以本项目本期设分为限，对考核中存在重大问题、重大责任事故隐患的项目，可突破原有设分加重扣分，突破本期或本项目的扣分标准事先规定。考虑到审计工作的特殊性，为激励审计干部查处大要案，充分发挥审计干部的主观能动性，鼓励其创造性地开展工作，可另行制定优秀案例、优秀审计建议、审计能手等单项奖励制度，以表彰有创新和突出贡献的审计干部。
3、个别指标考核到人，协调到组，有利于发挥团结协作精神
如审计项目数、查处大要案等指标，考核到人，可协调到股。这样考核目的是培养同志之间取长补短、互相帮助、互相协助配合的良好风尚。人与人之间的个体差异是很大的，工作绩效有差距的原因既有必然性、也有偶然性，通过鼓励同志间自己沟通、协调、配合，既可达到完成工作任务的目标，又能增进同志间的团结互助。如果这样调节后还有干部因完不成任务而被扣分，也会体会到单位领导和同志们的关心，也会心服口服，因为矛盾在平时就得到了化解。同时考核到组还有利于集中力量查处大要案。如果所有指标只考核到个人，那么遇到重大审计项目，仅靠一两个人有时是不现实的，这时就需要集中力量、集思广益，体现团结的力量。
4、及时公布考核方案，赢得广大干部的认同
一般建议在年底或考核年度年初公布具体的考核方法，包括各项考核指标、分值、评分标准、考核方法及考核结果的运用等，使每个干部对自己工作的方向、内容、数量、质量、方法及应承担的责任都心知肚明，从某种意义上讲，可以认为他们是“管理者”，而非传统意义上的“一般员工”，他们可时时根据自己的具体情况管理自己 ，调整自己，努力向着预期目标靠近。
5、考评过程公开透明，考核结果客观公正
为顺利推进审计绩效考核，审计机关应成立专门考核小组，负责本单位绩效考核的组织和领导。考核小组成员的组成既要有领导，也要有一线审计人员和后勤岗位的干部，应具有广泛的代表性。审计绩效考核过程，严格贯彻公开透明、客观公正、统一规范、准确高效的原则，广泛接受监督。日常考核以量化考核为主，并建立专门的资料记录作为依据。年终考核和单项考核由考核小组集体考评。并将考核初步结果向全体被考核对象公布，被考核对象对考核情况存在异议的，可向考核小组提出，经核实确定后再将考核结果向全体干部通报，以此保证考核的公平、公正。
考核结果应建立审计干部个人业绩档案,作为审计干部年终考核、奖惩、评优、聘任的重要依据，以鼓励先进、鞭策后进，努力营造一个良好的竞争激励环境。
6、加强对干部学习与成长方面的考核
目前审计人员年龄偏高、素质参差不齐，而被审计对象违纪违规手段又日益隐蔽，加上审计工作规范化也对审计工作提出了更高的要求，因此要重视审计干部的学习与成长，进一步提高审计人员素质，提高查账能力和取证能力，积极探索建立长效的培训机制和有效的考核激励机制，鼓励审计干部在工作中主动学习，甚至在审计中向被审计单位财务人员学习。
7、加强沟通与反馈，领导要演好四种角色
一是合作伙伴。领导与职工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，它将领导与职工的关系统一到绩效上来，突破了传统意义上的上下级观念。领导的绩效通过职工的绩效体现。绩效使领导与职工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享。二是教练员。绩效目标制订后，领导要做的工作就是如何帮助职工实现目标。在这一过程中，领导应做好教练员，与职工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导职工绩效的提升。由于绩效目标往往略高于职工的实际能力，职工需要跳一跳才能够得着。所以，在实现的过程中难免出现困难和挫折。这时，领导就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助职工排除障碍，与职工做好沟通。三是记录员。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月度和年终考核时，领导与职工不应该对一些问题的看法和判断出现较大的分歧。相反，领导与职工对绩效考核的结果的看法应该是较一致的。为了避免分歧的出现，使绩效管理变得更加自然和谐，领导有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关职工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。四是公证员。绩效管理的一个较为重要也是备受职工关注的环节就是年度和月度的绩效考核。绩效考核是一段时间内绩效管理的一个总结，领导需要综合各个方面给职工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是干部管理、评优发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。领导不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待职工的考核，作为职工考核的公证员。
8、适应形势发展，在实践中不断完善考核办法
不论什么办法，适用才是硬道理。情况是变化的，会产生新情况、新问题，只有及时根据变化了的情况完善，使考核更符合实际，更趋合理和科学，才是使绩效考核发挥最大效能的最好办法。每个单位都应该及时总结绩效考核推行中的经验和不足，不断探索审计工作的新思路，研究和了解掌握审计工作的新动态、新方法，适时调整，不断完善考核方法，全面提升审计质量。
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